Management

Hoe versterkt management zich aan de uiteinden van de individuele kennis?

5 min lezen

Is de generieke kennis van het management nog toereikend om een bedrijf te leiden?

Tijdens een recente presentatie reageerde een van de mensen in de zaal op bovenstaande vraag met het antwoord: “Ja generieke kennis van management is voldoende. Vooral omdat de technologie zo snel verandert dat specialisme geen zin meer heeft.” Waarop ik zei; “volgens mij is het precies andersom.” In het verleden wisten wij als management zo ongeveer alles van alles (althans dat sterke vermoeden hadden we).

Nu zorgen de snelle technologische en wetenschappelijke veranderingen er juist voor dat er veel meer samengewerkt wordt door interne specialisten. De interne specialisten hebben het al moeilijk genoeg om bij te blijven binnen hun eigen vakgebied. Laat staan dat ze ook nog een semi-specialist moeten worden op andere vakgebieden. Dit betekent volgens mij dat ook wij als management specialisten moeten worden en blijven. En dat we onze medewerkers en interne specialisten anders moeten begeleiden.

Het is interessante dat vanuit twee invalshoeken naar de hiervoor gestelde vraag gekeken wordt. Toen ik vroeg wat zijn beroep was, zei hij; “Ik ben accountant.” Hij gaf aan dat hij juist het gevoel had dat hij meer generieke kennis verkregen had door de uitoefening van zijn beroep. Vooral omdat hij voor veel verschillende bedrijven werkte en daardoor goed de diverse financiële methodes kon beoordelen die ze gebruikten.

Een van de aanwezige ondernemers zei: “Ja, maar je ziet de cijfers pas op het moment dat de omzet gedraaid is. Daardoor kijk je alleen maar in het verleden en dus de koe in haar achterkant.” De ondernemer vervolgde: “sterker nog, welke forecast ik ook aan mijn interne boekhouding vraag het klopt uiteindelijk nooit met de werkelijke omzet/winst.” Waarop iemand vanuit het publiek riep: “wellicht van accountant veranderen”, waarop iedereen in de lach schoot.

Symptomen oplossen in plaats van de oorzaak

Wij geven wekelijks leuke interactieve sessies aan veel diverse mensen. Het valt ons op dat vrijwel iedereen symptomen registreert en zich dan logischerwijs bezig houdt met het oplossen van symptomen. Het interessante is dat vrijwel iedereen die wij spreken aangeeft dat het symptoom volgens hun registratie de oorzaak is.  Dit bestrijden wij, omdat wij uitgaan van de werkelijke oorzaak en dat is dat niemand naar een brein school is geweest.

In het verleden wisten wij als management zo ongeveer alles van alles (althans dat sterke vermoeden hadden we)

Als management niet goed weet hoe onze hersenen werken, blijven ze dezelfde standaard fouten maken. Vooral omdat we niet goed begrijpen hoe emoties en intelligentie worden aangestuurd. Nu werken emoties en intelligentie niet altijd even handig samen. Dit was reden genoeg voor ons om al jaren geleden trainingen te ontwikkelen om hersenen te leren hoe onze hersenen nu eigenlijk werken. Die trainingen zijn er op gericht de oorzaak, de werking van je brein, aan te leren zodat je deze processen beter kunt aansturen.

Als we uitgaan van individuele kennis en competenties, kunnen we gemakkelijk een team vormen dat elkaar aan de uiteinden van elkaars competenties versterkt. Maar hoe doe je dat als de betreffende personen wel competent zijn, maar als mensen emotioneel gezien totaal niet door één deur kunnen met elkaar?

Enkele jaren geleden werden wij gevraagd om een grote corporate organisatie te helpen. Het probleem was: Het gros van de nieuwe mensen bleef, nadat ze waren begonnen, niet langer werken dan 6 maanden. Het verloop was dus exorbitant hoog.

Tijdens een netwerkevent kwam dit ter sprake en de directeur vroeg aan ons: “Ik zou graag jullie mening horen vanuit die neurowetenschappelijke achtergrond. Wat doen we niet goed?”. We maakten een afspraak met hem om samen met de HR afdeling een beter beeld te krijgen van de oorzaak van het verloop. Als A-merk haalden ze gemakkelijk zeer goede kandidaten binnen, competent en met mooie CV’s. Ook de referenties en track records waren goed.

Wat ons meteen opviel was het volgende; Het management had als eis bij HR neergelegd dat nieuwe mensen ten minste 90% op hun assessment moesten scoren op de gevraagde competenties.

Wij gaven in onze review aan dat het wat ons betreft heel logisch is dat de organisatie te kampen had met een zeer hoog verloop. Het brein zoekt namelijk naar evenredigheid en zelfbeschikking. Als je brein het gevoel heeft dat het (te)veel geeft en niet evenredig terug ontvangt begint het te muiten. Dus we hebben HR een simpele oplossing aangedragen. Werf mensen die 65% competent zijn, geef ze een twee tot drie jarige interne opleiding, zodat ze naar 80 tot 95% competentie kunnen doorgroeien.

Door onze simpele oplossing was er per direct vrijwel geen verloop meer. Het management van betreffende A-merk bespaarde met deze zeer simpele ingreep meer dan € 375.000 aan werving, selectie en opleidingskosten. Nog los van alle kosten voor het inwerken van nieuwe medewerkers.

Optimalisatie van processen zit in het brein en niet in de organisatie

Vaak ligt het antwoord voor de optimalisatie van bestaande processen dichterbij dan men vermoedt. Gelukkig kunnen wij van buiten naar binnen kijken in organisaties. Dat geeft ons het voordeel dat we meer op afstand staan en een waarschijnlijk logische oplossing kunnen bedenken.

Een veel gehoorde oplossing is dat je management en medewerkers in hun kracht moet zetten. Dat lukt helaas niet als je aan de gevolg kant begint zonder de oorzaak aan te pakken. Leidinggevenden en medewerkers krijg je pas in hun kracht als ze durven erkennen waar ze wel- en waar ze niet goed in zijn, zonder dat ze hier negatief op beoordeeld worden. De praktijk kent hierin vaak een discrepantie, omdat de meeste afdelingen binnen bedrijven er juist op gericht zijn fouten te registreren en daar mensen op te beoordelen.

Tussentijdse evaluaties zijn daar een mooi voorbeeld van. Vaak wordt er door management ook naar zwaardere middelen zoals LEAN six sigma gegrepen. Dit om binnen de voortbrengingsprocessen inzichtelijk te krijgen waar de fouten zitten.

LEAN richt zich sterk op Key Performance Indicators (KPI’s). Organisaties en leidinggevenden ontdekken steeds meer dat LEAN wel werkt aan het inzichtelijk maken van de probleemstelling, maar totaal niet goed werkt bij de implementatie. Simpelweg omdat de medewerkers van het bedrijf in de weerstand gaan staan. Bedrijven die voornamelijk op directe KPI’s gestuurd worden zijn tegenwoordig steeds minder succesvol.

Bedrijven die indirect op KPI’s en competenties sturen, maar meer op samenwerking tussen medewerkers en afdelingen worden steeds succesvoller. Ze hebben een veel lager ziekteverzuim percentage, nagenoeg geen burnout gevallen en een hogere ongevraagde output van de medewerkers.

Als je interesse hebt in onze Neural Cause & Effect (N.C.E) methode om je organisatie te helpen een duurzame oplossing aan de oorzakelijke kant te zoeken in plaats van in het gevolg, contact ons dan.

Wij leren ondernemers, CEO’s, CFO’s en andere leidinggevenden de geheimen van het brein en hoe je optimaal breinvriendelijk kunt communiceren. Door breinvriendelijk te communiceren overtuig je beter en voorkom je ruzies, misverstanden en aannames. Hiervoor is kennis van het brein en de inzet van de universele hersenwetten noodzakelijk.

Ben je een leidinggevende of ondernemer? Doe dan alvast de Neuro Quotiënt TEST en ontvang automatisch via e-mail gratis de 7 whitepapers, die meer inzicht geven in hoe het menselijk brein werkt.

Bekijk hier diverse video’s van Sparkwise over #Hersenwetten

Eddie Tjon Fo

Over de auteur
Founder of the SparkWise methode || Substitute Teacher Masters of Science & Communications TU Delft || Author Business.nl || Entrepreneur/investor with over 38 years of experience in business and brand development. Helping organisations to better structure their targets by using neuro scientific insights. Optimizing in-company processes. Complex and competitive analysis and strategic structures, financing, mergers & acquisition, investing, accelerating Internationally orientated companies to the next commercial level.
artikelen
    Gerelateerde artikelen
    Management

    Management leren sturen op de constant onzichtbare management vergadering

    3 min lezen
    Management

    Verandering managen is nonsens, niet effectief en duurzaam

    3 min lezen
    Management

    Waarom heeft agile management en een high performance organisatie de toekomst?

    3 min lezen