Ondernemen

Waarom de bankencrisis verbetertrajecten heeft veranderd.

3 min lezen

Verandert vanaf 2008 het zakelijk beslissen?

Wij begeleiden top directieleden over lange periodes van meer dan 20 jaar. Wij hielpen ze bij het ontwikkelen van hun skills, hiërarchische positie en toekomst. Wij optimaliseerde hun bedrijfsprocessen waardoor ze meer netto rendement behaalden. Dit was hoe het werkte vòòr 2008. Na de bank crisis is er veel veranderd.

De markt veranderde onder andere omdat het euforische gevoel dat de bomen tot in de hemel groeide wegviel. Vertrouwen in de gevestigde orde zoals banken, pensioenmaatschappijen en overheden nam sterk af.

Waar we in het verleden startte bij strategie, organisatie, afdeling, team om dan uit te komen bij de mens, is dat nu gedraaid en begint het bij mens, (hybride)team, afdeling en dan als resultante de organisatie.

Dit betekende dat beslissers anders gingen denken over werk, functie, toekomst, succes, geluk, relatie en zekerheid. In de afgelopen 8 à 9 jaar hebben we gezien dat de oude vertrouwde zekerheid van een vaste baan,  waar veel beslissers in het verleden op vertrouwden, weggevallen is. Grote bedrijven of mooie merken die voor het gevoel niet “stuk” konden gaan, verdwenen opeens van het toneel. Aansprekende voorbeelden hiervan zijn: Kodak, V&D, RVS verzekeringen, Chipknip, van Gend & Loos en ga zo nog maar even door.

Het lange carrière model is veranderd. Goed opgeleide mensen, managers en beslissers werken niet meer 25 jaar voor hetzelfde bedrijf. Beslissers zoeken naar andere en bredere uitdagingen. Daarbij verandert de technologie zo snel dat het cruciaal is om de juiste strategische beslissingen te nemen. Wanneer de plank wordt misgeslagen, trends worden gemist en ontwikkelingen genegeerd kan het bedrijf “zomaar” failliet gaan. Het nu is opeens belangrijker dan de toekomst.

Generieke kennis versus specifieke kennis.

Vroeger wisten beslissers vaak alles over alles. Ze waren expert op elk gebied van de bedrijfsvoering. Dat is tegenwoordig fysiek onmogelijk. Het is al moeilijk genoeg bij te blijven binnen het specifieke competentieveld. Het is voor de beslissers van nu belangrijker dan ooit om specialisten om zich heen te verzamelen en aansluiting te houden bij de snel veranderende markt.

Het managen van die gezamenlijke kennis is nu de nieuwe uitdaging geworden. De kennis actueel houden en op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen is een extra vereiste. Permanent blijven leren hoort opeens ook bij het beroep van de leidinggevende.

Het lange carrière model is veranderd. Goed opgeleide mensen, managers en beslissers werken niet meer 25 jaar voor hetzelfde bedrijf.

Digitale devices in de vorm van smartphones met toegang tot de nieuwe digitale opvoeders spelen opeens een rol. Wikipedia, Youtube en Google worden te pas en te onpas geraadpleegd als “encyclopedie” en vaak klakkeloos geloofd. En ten onrechte want maar al te vaak klopt deze informatie niet. Status wordt dus niet langer verkregen door kennis, kunde of leeftijd. Je persoonlijke kennis wordt zelfs in twijfel getrokken. Er wordt meteen online gechecked of er andere info aanwezig is die jouw visie tegenspreekt. Status en geloofwaardigheid wordt nu verkregen door begrip te tonen voor menselijke waarden.

Door mensen in hun kracht te zetten en te houden. Door anders om te gaan met menselijke wensen tijdens de werkzame uren. Het is een belangrijke uitdaging om de oorsprong van het menselijk gedrag te begrijpen. Begrijp je hoe het brein werkt en kun je de relevante hersenwetten toepassen, dan kun je dagelijkse conflicten voorkomen.

Het optimaliseren van mens en bedrijfsprocessen.

Daar waar we in het verleden startte bij strategie, organisatie, afdeling, team om dan uit te komen bij de mens, is dat nu gedraaid en begint het bij mens, (hybride)team, afdeling en dan als resultante de organisatie. Het is daarbij essentieel dat de leiding een helder en transparant beeld schetst van de missie en visie van de organisatie. Het geeft de organisatie een belangrijke voorsprong op concurrenten om gebruik te maken van de intellectuele kennis van de individuele medewerkers.

Als je neuro-wetenschappelijke inzichten gebruikt om de primaire weerstand van mensen bij verandering te verlagen, scoor je bij de uitvoering veel beter.

Een organisatie dat veel weerstand bij de medewerkers kent, is log, is moeilijk vooruit te brengen en veranderd te langzaam. Er ontstaan dan “brein sabotage systemen” die uiteindelijk erg veel geld kosten. Als de voortbrengingsprocessen echter slim zijn ingericht, heb je een soepel draaiende organisatie met weinig conflicten, minder kosten en een hogere omzet.

Daarom leren wij leiders, ondernemers, CEO’s, CFO’s en andere leidinggevenden hoe je, door de inzet van de universele breinwetten, continue veranderd, medewerkerstevredenheid omhoog brengt, de fun factor laat toenemen en geen omzet/winst verliest.

Ben je een leider of ondernemer? Doe dan alvast de Neuro Quotiënt TEST en ontvang automatisch via e-mail gratis de 7 whitepapers, die meer inzicht geven in hoe het menselijk brein werkt.

Marcel Bos

Over de auteur
Neuro wetenschappelijke inzichten maken een essentieel verschil bij het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Mijn trackrecord over de afgelopen 30 jaar is een gemiddelde rendementsverbetering van €250.000 per 50 Fte. Ik ben een expert in het realiseren van zakelijk succes op een begrijpbare, snelle en doel zekere wijze. Ruim 350 DGA’s, C-level managers en professionals hebben succesvol het programma gevolg. Ik treed regelmatig op als gastspreker en ben auteur van diverse artikelen op het gebied van neuro wetenschappelijke inzichten in relatie tot zakelijk en persoonlijk succes. Aanvullende informatie om jouw business te laten groeien en jouw carrière in een stroomversnelling te brengen kun je vinden op: www.sparkwise.nl.
artikelen
    Gerelateerde artikelen
    Ondernemen

    4 vragen voor als het niet goed gaat met je onderneming

    2 min lezen
    Ondernemen

    Moeiteloos je project afronden met deze 7 stappen

    5 min lezen
    Ondernemen

    Hoe verwachtingenmanagement tijd bespaart

    3 min lezen